案例 10 · 零售对账

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这是我自己比较坚持的一点。如果AI把一个岗位里百分之七八十的事情做掉，很容易让
企业产生一个冲动：既然效率提高了，那是不是可以直接裁人？
但我认为，这很容易把AI项目变成企业和员工之间的对抗。更好的方式，是把省下来的
人工带宽转移到更高价值的事情上。比如客服人员不一定继续只做客服，可以去做用户
研究、销售或者其他与客户交互相关的工作；投流团队不只追求“少几个人”，更看重
人均犯错率下降、人均ROI提升。
这样AI带来的，是组织的业务目标升级，降本反而退居其次。
第五，FDE最核心的能力，最后还是“懂业务”
AI真正能够被快速放大的，是后端交付能力；但最难复制的，还是前端的行业认知、需
求洞察和组织理解。
所以未来FDE可能会出现分层：有一小批人特别懂行业、懂组织、懂咨询，也懂AI交
付；更多的人则可以在标准化、Agent友好的任务上，通过成熟的工具完成稳定交付。
但不管是哪一层，最基本的问题都不会变。
我会要求团队一直回答这几个问题：客户真正关心什么？他以前是怎么做的？现在我们
做完之后，他是怎么做的？我们到底给他创造了什么价值？和原来的方案相比，我们有
什么优点，又有什么缺点？
我觉得这其实就是FDE最基本的“商业101”。会做就是会做，不会做就是不会做；懂这
个行业就是懂，不懂就是不懂。不要因为AI和FDE现在很热，就把自己的能力边界包装
得无限大。
真正好的FDE，在于知道什么值得做、什么现在能做，以及怎么把能做的事情做到让客
户真正看到价值。
当第一个小胜仗跑出来，客户看到了价值，员工愿意使用，业务愿意继续投入，AI才真
正从一个技术能力，变成了企业业务的一部分。
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