案例 09 · 央企财务流程

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件：业务真的痛、实现相对可控、ROI能够快速被看见。
先把第一个项目做成“破冰项目”，让业务部门拿到结果、得到表扬，甚至成为集团内
部的标杆。有了这个标杆，后面的资源、预算和组织支持都会更容易获得。
第三，要把业务方真正绑到结果上。
AI项目要跳出“技术团队自己的项目”这个定位。如果最后只是AI团队说“我们把系统做
出来了”，其实没有意义。真正应该关注的是：业务有没有节省时间？人效有没有提
高？业务结果有没有变化？
所以我要想办法让业务团队和我们共同承担结果，甚至在条件允许的时候，把AI改造和
业务部门的KPI、OKR结合起来，让业务部门自己也有动力把项目推下去。
第四，FDE需要从“技术实现”跳到“业务结果”。
我以前也是架构师出身，但后来越来越觉得，AI时代不能一直停留在“这个技术怎么实
现”。底层很多实现工作，未来很可能本身就会被AI完成。
真正需要人来做的是：我为什么做这件事？这个问题到底怎么定义？它对企业有什么价
值？怎么设计一个能够支撑企业未来3到5年的架构？怎么把项目真正推动落地？
所以我认为，一个成熟的FDE至少要同时具备沟通能力、架构思维和项目管理思维。
第五，要主动“破圈”和“摸高”。
我自己很看重两个词：破圈、摸高。
破圈，是走出去跟企业一把手、业务负责人、不同产业的人沟通，他们真正关心的是：
营收能不能提高？成本能不能降低？组织管理能不能更透明？业务控制力能不能提升？
摸高，是主动去接触比自己认知更高一点的人，理解他们怎么看问题。你的认知发生变
化以后，你解决问题的方式也会发生变化。
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